기업의 핵심 팀을 어떻게 구축하는가

기업이 발전하려면 안정적이고 믿음직한 핵심 팀을 세워야 한다. 이것이 평상시 모두가 말하는 ‘짝패 ’다.

기업 지도자로서 우수한 핵심 팀을 짓는 것은 당신의 첫 번째 요무이자 리더십의 중요한 구현이다.

반대로 강력한 핵심 팀이 기업의 리더십 향상을 촉진할 수 있고 실패의 핵심 팀은 당신의 리더십을 신속하게 약화시킬 것이라고 말했다.

이 팀을 어떻게 잘 맞출 것인가, 기업 지도자가 먼저 직면해야 할 것은 핵심 팀 멤버의 선택이다. 이 역시 그룹 건설의 기초 작업이다.

내적 배양 및 외부 채용 방식은 물론, 본인이 큰 것이든 외부에서 초빙해 온 것이든 핵심 팀 멤버들은 반드시 다른 차원과 특기를 갖춰야 한다. 그래야 멤버들의 장점을 보완하고, 서로 호흡을 맞추어'1 +1'2'의 효과를 얻을 수 있다.

한 핵심 팀에서 여러분의 특기, 능력과 경험을 유사하게 하면, 그 모든 그룹이 다른 중요한 곳의 특기가 적을수록 관리를 하는 ‘나무통이론 ’이 말하는 ‘단판 ’이 가장 큰 저수량에 달할 수 없다.

특기, 능력, 경험은 서로 보완해야 할 뿐 아니라, 그룹 구성원을 선택할 때는 기업의 발전을 고려해야 한다.

기업은 다른 발전 단계에 처해 핵심 팀 구성원들에 대한 요구가 다르다.

창업 시기에 있는 그룹, 핵심 멤버는 흔히 적고 적어도 서너 명, 여명, 이때 서로 잘 아는 동창, 친구, 교우, 동향을 선택해야 한다. 이렇게 하면 핵심팀 멤버들은 서로 익숙하지 않은 갈등이나 분쟁 때문에 신속하게 팀을 형성할 수 있다.

중국 민영기업의 3갑 중 하나인 상하이 복성고과학기술그룹 가운데 5인당 복단대학을 졸업하고 서로 지근 지후 창업의 초반에 각 멤버들의 능력에 따라 합리적 분업에 따라 전력이 강한 핵심 팀을 형성해 10년 중 100억 정자산을 창출한 신화를 만들었다.

기업이 일정 단계로 발전한 후 핵심 멤버는 창업 시기에 국한해서는 안 되고 문화적 배경, 지식구조 등에서 균형을 잡아야 한다. 그렇지 않으면 기업의 발전 속도는 물론 기업이 장기적으로 성장해 치명적인 숨통을 매장할 수도 있다.

예를 들면 한 기업의 핵심 팀원들이 대부분 같은 대학이나 지역에서 왔다면 다른 대학의 우수인재를 끌어들이는 데 도움이 되지 않는다. 한편, 기업 내부에서는 좋지 않은 비공식적인 조직이나 소익그룹을 형성하기 쉽고, 기업의 결정과 일상 관리에 불리한 요소가 많다.

더 무서운 것은 그 중 한 핵심 멤버가 회사를 떠나면 집단사퇴 사건이 발생할 가능성이 크다는 것이다. 기업의 고심경영의 핵심 팀이 무너지면 기업에 파멸적인 타격을 줄 가능성이 높다.

예를 들어 한 다국적회사의 중국 지역 지배인, 인사 총감독, 재무 총감독, 채널 총감독, 대리상부 총감독, 애프터서비스 본부 감독, 상하이, 성도, 광저우 등 주요 구역의 총지배인 사장은 모두 대만에서 왔다. 사장이 실적이 좋지 않아 1개월도 안 되는 동안 이 부문 사장은 대부분 원래의 총지배인을 따라 갔고, 회사 신신신신신신신신과 10년 동안 핵심 단체가 거의 다 산산산했다.

이런 교훈은 매우 고통스러워 기업의 지도자가 경계해야 한다.

핵심 팀 멤버를 정확히 선택하는 것은 그룹 건설의 기초이며 핵심 구성원들이 한곳에 마음을 가질 수 있도록, 진정한 높은 성과를 형성하는 팀으로 신뢰 관계를 세우는 것이 가장 중요하다.

팀원들 사이에서 의문과 의심을 품고 있다면 이 팀이 어떻게 효과적인 협력을 할 수 있겠습니까? 어떻게 고효율적, 응집력과 전력이 있는 팀을 형성할 수 있습니까? 따라서 기업의 지도자로서 팀 내부에서 서로 신뢰하는 분위기를 만들어야 합니다.

서로 믿었던 분위기를 조성하는 것은 가로와 세로로 고려해야 한다.

옆 면에서 팀 멤버들은 소통 강화, 파악, 서로를 지지하는 올바른 관점 등을 통해 서로의 신뢰를 쌓을 수 있다.

종향적인 면에서 기업의 지도자로서 이런 방법으로 핵심 멤버와의 신뢰를 증진할 수 있는 외에 유효한 권한도 필수, 부하 사이의 신뢰를 쌓는 가장 좋은 방식이다.

리더 측면에서 유효한 권한은 핵심 팀원들을 단련할 수 있는 기회를 얻고 실천에서 그들의 리더십을 배양할 수 있다. 다른 한편으로는 더 많은 시간과 정력을 전략 결정에 집중시키는 등 중대한 일에 집중할 수 있다.

이 두 방면은 기업의 장기적인 발전에 직접적으로 관계되는 큰 일이다.

그룹 구성원 측면에서는 리더가 자신에 대한 신뢰를 느끼게 해 영감과 작업의 열성을 더욱 높여 작업 질량을 높일 수 있게 한다.

권력을 부여하는 것은 예술이고, 일부 방법을 강구해야 한다. 그렇지 않으면 적극적으로 신뢰를 증진시키지 못하는 목적이 아니라 오히려 불필요한 오해를 불러일으킨다.

[1]권한은 명확하고 도전적인 목표가 있어야 한다. 목표가 불명확하거나 도전성이 없다면, 팀원들에 대한 격려작용이 아니라, 팀원들에게 충분한 신뢰를 느끼게 할 수 없고, 그들의 무소침함을 불러일으키기도 한다.

예를 들어 당신이 신임한 한 제품 매니저에게 “이번 년도 A 제품의 보급을 책임지고 열심히 일하고, 회사에서 풍요로운 상을 줄 것이다 ”고 말했다.

그는 자신의 노력 방향을 알 수 있고, 진정으로 그를 믿을지 의심할 수도 있다.

같은 권한에 대해 명확히 말해 주신다면 “이번 연도 A 제품의 보급업무를 책임진다면 국내에서 30%의 시장점유율에 이르면 회사가 50만원을 장려하겠다 ”고 말했다.

그는 이 도전적인 임무를 얻기 위해 자신의 잠재력을 충분히 동원할 수 있을 것이다.

[2]절대 권한을 되풀이하지 마라. 권한을 부여할 때도 망설이고, 변함없이, 그렇지 않으면 팀 사이의 신뢰관계를 무너뜨릴 수 있다.

불행히도 이런 임의적으로 국내 기업에서 자주 발생한 것이다.

이전에 내가 한 소프트웨어 회사에 취임했을 때 사장은 연발부의 출장 심사를 연발부 매니저에게 주고받았고, 3개월 만에 심사 허가권을 회수하고 회수할 수 있도록 연구개발부 사장은 기업이 그에게 불신감을 느끼고, 심지어 모욕적인 감각을 느끼고, 심사권 회수한 지 3일만에 회사를 떠났다.

물론, 내가 이 예를 들어 권한을 부여한 후 권력을 회수할 수 없다는 것이 아니라, 권한을 권한하기 전에 가져올 가능성을 잘 고려해야 한다.

이에 해당하는 통제 조치를 제정하는 것은 권한을 부여한 뒤 권력을 회수하는 것보다 더 효과적이겠지요!

3. 유효 이용 충돌

팀워크에 힘입어 멤버를 합작관계를 형성하는 데 힘쓰는 것은 팀들 사이에서 다른 의견을 허용하지 않는 것은 아니다.

사실상 단체의 충돌은 언제든지 발생할 수 있고, 어떤 것은 현성이고, 어떤 것은 단순한 것이고, 어떤 것은 건설적인 것이고, 어떤 것은 파괴적인 것이고, 어떤 것은 인지층의 것이고, 어떤 것은 감정적인 것이고, 어떤 것은 기업의 존망에 위중하고, 어떤 것은 언급할 가치가 없을 수도 있다.

기업 핵심 팀에서 벌어진 충돌에 직면하면 기업 지도자로서 그것을 분석하고 해결하고 명랑한 팀워크의 전체적인 효과를 높여야 한다.

성격의 충돌은 기업 지도자가 다른 방법으로 해결해야 한다.

파괴적, 감정적 및 위태로운 기업의 존망에 대한 충돌에 대해 우리는 가능한 한 피해야 한다. 일단 이 조짐이 발견되면 단칼에 난마초를 참수하고 요람 속에 말살해야 한다.

건설적, 인지층의 충돌에 대해서는 적절한 인도를 가하여 충돌 발굴을 이용하여 아이디어를 더 많이 자극해야 한다.

GE 회사의 전임 CEO 잭 웨르치가 건설적 충돌과 인지층의 충돌을 중시하는 적극적인 역할을 했다.

그는 기업이 맹목적으로 복종하는 것을 반대해야 하고, 모든 직원들은 서로 다른 의견을 표현해야 한다는 자유를 표명하고 사실상 토론을 진행하고 다른 의견을 존중해야 한다고 생각한다.

이러한 건설적 충돌이 통용회사의 독특한 기업 문화를 양성해 GE 가 지난 20여 년 동안 지속되고 고속 발전을 이루었다.

존재

나쁜 일이 아닐 수도 있고, 팀에 아무런 충돌이 없다면 절대적인 두려움이다.

만약 당신의 핵심 팀에 충돌이 없다면, 모두 모두 화기애애애애하게 당신이나 다른 멤버들의 의안을 모두 양측에 찬성하고, 아무런 이의를 들을 수 없다면, 팀의 지도자로서 주의해야 합니다.

화살표 껌 집행장 윌리엄 리그예는 “두 사람의 의견이 영원히 일치한다면 그 중 한 사람이 필요치 않다는 것을 나타냈다 ”고 말했다.

이런 말대로 추리해 나가면, 사실상 ‘광대 사령관 ’이 되었다는 의미가 아닐까? 이때 너는 철두철미하게 너의 리더십을 검토해야 한다. 신뢰위기인가? 독단적인 리더십인가? 관리 제도가 문제가 생겼는가?