성적 평가 끝나고 뭐 해요?

은 완벽한 성적 관리 시스템으로 여전히 매니저들이 처리하기를 기다리고 있으며, 사실 성적 관리에 성과가 끝난 것이 아니라 점입가경이다.

후기의 일이 제때에 따르지 못하면, 하지 않거나 마음껏 하지 않으면 앞의 일은 헛수고를 하고 시간을 헛되이 보낼 것이다.

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‘p > 그러면 성적 평가가 끝난 후 직선 매니저는 또 어떤 일을 해야 합니까? < < p >

4는 성적 관리 시스템에 대해 진단을 진행하는 것이 많은 직선 사장이 비교적 소홀한 분야일 수도 있고, 어떤 성적 관리 시스템도 가장 완벽하지 않으므로 조정과 개선이 필요하다.

그러므로 직선매니저는 반드시 그 시스템에 대한 진단을 갖고 존재하는 문제와 부족을 찾아내고 개선과 발전을 개선하고 성과관리 시스템을 지속적으로 활성화하고 미래의 관리 업무에서 더욱 큰 역할을 해야 한다.

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'strong '' 일, 성적 평가 결과 '' -'strong '-'의''

은 인적 자원 관리에서 임금, 훈련, 직위 이동 (승진, 퇴직, 휠 등), 해고 등이 핵심 소재로 모든 인적 자원 관리와 개발을 둘러싸고, 이들 분야는 직원들의 관심의 초점이며 기업인 자원 관리의 중점이기 때문에 기업이 대체해야 한다.

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의 효과적인 성적 관리 시스템은 반드시 이러한 내용과 긴밀한 연계가 있으며, 성과평가는 바로 그 결정의 중요한 정보원과 근거이다.

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의 과학적 효율적인 성과표는 직원들의 성적 목표를 명확하게 알려야 할 뿐만 아니라 직원들의 노력이 어떤 성과를 얻을 수 있는지 알릴 수 있는지, 예를 들어 성과가 우수한 성과를 올릴 것인지, 임금 인상이 얼마나 크느냐에 따라 직위를 높일 수 있을지, 미래의 직업승진 노선은 어떨지, 승진하기 위해 직원들은 어떤 노력을 해야 할지, 어떤 측면에서 능력이 부족하다면 기업이 훈련을 할 기회를 주며 성장을 돕는다.

이 문제들은 기업의 성적 관리 정책에서 구현되며 성적 평가가 끝나면 환전되어야 한다.

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‘p ’이 통상적으로 사람들이 알고 있는 것처럼 기업이 성적 평가를 마치면 보관 결과를 수집하고 성과평가 결과에 대해 언급하지 않는다면 우리가 하는 성과관리 효과를 어떻게 담고 있는지, 임금, 승진, 해고 등의 인사결정이 공정하고 공정하고, 기업의 인적 자원 관리 수준은 어떻게 실질적인 향상을 받을지 모르겠다.

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‘p ’은 또 가장 현실적인, 성적 평가 결과는 효과적으로 사용할 수 없으니, 당신의 상벌 결정은 공정하게 할 수 없을 것이며, 당신은 분노한 직원들의 마음을 안정시키는 데 상처를 주고, 직원들의 사기를 삭감하고, 직원들을 적극성을 낮추며 작업 효율을 낮출 수 있다.

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‘ p > 때문에, 성과가 기업 인적 자원 관리의 중요한 수단으로 평가하여 그 결과는 반드시 기업의 관리 결정 결정에 따라 진정으로 그 결정적 근거를 발휘하여 기업의 정확한 결정을 도와 관리 수준을 향상시켜 직원들의 소질을 향상시켜 기업의 발전을 동기화하여 기업의 발전을 더욱 양호한 관리 환경과 인적자원을 지원해야 한다.

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사전의 strong `2, 성적 피드백 ` ` `

'p 실효 평가 끝나고 결과는 관리 결정책으로 운용해야 하는 것 외에도 직원들의 성적 표현과 직원들의 성적 평가 반환을 직원들에게 알렸다.

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은 사실 직원을 진정으로 갚으려는 것이 쉽지 않다.

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의 많은 기업은 조작 성과를 관리할 때 조작 규정에 따라 엄격하게 하지 않고 시행하기 전에 과학적 효과적인 계획을 실행하지 않았는데, 왜 성과를 관리하고 기업, 사장과 직원들에 대한 혜택을 실시할 것인지 기업이 분명하게 설명하지 않았다.

직원들이 이해하지 못했을 뿐만 아니라 성적 관리에 대한 책임 있는 직선매니저도 반분해 사장과 직원과의 소통 장애를 직접 초래했다. 사장과 직원들이 효율적으로 관리할 수 없는 측면에서 효과적인 의사소통을 할 수 없다.

성적 관리가 형식주의로 바뀐 만큼 기업은 많은 시간과 정력을 들여 결국 무용한 노력을 했지만 아무런 효과도 없다.

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‘p ’은 사장과 직원들 사이에 성과관리가 없는 많은 문제로 소통하기 전에 사장이 직원들과 소통하는 성과를 목표로 하지 않았는데, 직원들은 자신이 어떻게 해야 할지 모르지만, 사장이 자신이 어떤 측면의 심사를 해야 할지, 심사 방법에 대한 관건을 모두 알 수 없다.

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‘p ’은 이런 상황을 감안하여 사장이 자신이 한 성과평가에 대해 설득적인 해석을 할 수 없어 직원들과 소통 효과를 두려워 분노에 직면하는 직원이 성적 문제로 갈등을 만들고 직원들과 맞서는 것을 꺼린다.

따라서 성적 피드백에 대해 그들은 종종 회피하는 태도를 취하고, 피드백을 하지 않으면 피드백을 하지 않는다.

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은 하지만 성적 피드백은 사장의 직책 소재로 직원들의 성적 평가 결과를 알릴 의무가 있다.

그렇지 않으면 직원들은 틀림없이 응낙하지 않을 것이다.

직원들이 직접적으로 충돌하지 않을 수도 있으니, 당신의 사무실과 너와 논쟁을 하지 않을 것이나, 그들은 반드시 마음속에 정서를 가지고 일하고 있는 직원이 될 것이며, 그 업무능률이 얼마나 높을지도 모른다.

'p '비피드드백의 결과는 더 많은 번거로움을 만들어 직원들과의 간격이 점점 깊어지게 된다.

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‘p ’은 직원들의 마음을 깨우기 위해 직원들의 자신의 직선 매니저를 효과적인 성과피드백을 제대로 만들어야 하며, 직원들의 진실한 상황을 직원들의 마음에 대한 의혹을 없애기 위해 더욱 기분 좋게 일을 해야 한다.

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과 동시에 직원들의 성적을 직원들에게 더 많은 귀환을 해주며, 직원들과 함께 미래의 일을 더 잘 할 계획이다.

이는 쌍방 모두에게 이로운 점이 있다. 성적 반송은 완료되었고, 경리와 직원의 윈윈 국면을 만들어 경리와 직원들의 협력을 촉진하여 앞으로 업무의 순조롭게 발전시켜 튼튼한 기초를 다질 수 있다.

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사전의 strong '' 3과 직원들의 성적 개선 계획을 돕기 위해서 < < < < < strong > 을 위한 < 의 < 을

은 성적 시험을 통과하여 사장이 그 존재의 부족을 찾아내며 직원들과 함께 개선 조치를 검토하고 직원들의 성적 발전 계획을 작성하여 다음 성적 주기로 개선할 예정이다.

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사전의 직원 발전 계획의 내용은 『 『 』 를 포함한다.

사전의 개인 발전 계획의 내용

'p '-'strong' -'유망발전할 프로젝트'가 '' -'strong '' -'

은 보통 직원이 일하는 지식, 경험, 방법, 습관 등을 가리킨다.

이런 발전을 앞두고 있는 프로젝트는 현재 수준이 부족한 프로젝트일 수도 있고 현재로서는 수준이 높은 프로젝트일 수도 있다.

이 프로젝트는 노력으로 개선하고 향상할 수 있을 것이다.

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'p `p `strong `이 프로젝트를 발전시키는 원인 ` ` `strong `

‘p ’은 이러한 주요 원인을 선택하는 것은 일반적으로 이 방면의 수준이 비교적 낮기 때문에 일을 할 필요가 있다.

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‘STrong > 의 현재 수준과 기대에 이르는 < < < strong > 의 < < < 의 < 의 > 의 < 의 >

사전의 성적 개진 계획은 명확한 목표가 있어야 하기 때문에 개인발전계획을 세우는 데 필요한 항목을 제정하려면 현재의 수준을 어떻게 표현할 것인지를 지적해야 한다.

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'p `p `strong `이 프로젝트를 발전시키는 방식 `

은 어떤 발전을 기대하는 항목을 현재 기대수준으로 끌어올리는데, 예를 들면, 교육, 자기 학습, 타인의 도움 개선 등 다양한 방식을 가질 수 있다.

하나의 항목에 대한 발전은 일종의 방식을 채택할 수 있다.

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대표님 `strong `의 목표 설정을 달성하는 시간 ` `

'p '-'strong' '얼마간 발전할 예정인 프로젝트가 기대 수준으로 올릴 수 있을 것 같으니, 평가 기한을 정하는' '-'strong''의 ''의''의 `

‘strong '(4, 성적 관리 시스템에 대한 진단을 계속 진행하여 < < < strong < 의 < 을 > 을 < 의 < 을 <

은 효과적인 성적 관리 시스템으로, 그것은 끊임없이 발전하는 발전의 변화에 처해 있으며, 성적 관리에 최선은 없다.

세상에는 성공적인 해결 방법만, 절대 완벽한 해결 방안이 없다. 어떤 성적 관리 시스템도 발전에서 끊임없이 수정, 끊임없이 완벽과 발전을 가할 필요가 있다.

성적 관리 시스템을 양성의 동적 순환에서 지속적인 완벽과 향상시키다.

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은 그럼만 우리에야 성과관리 업무에서 할수록 잘 될 수 있다.

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‘p > 이 곳, 직선 매니저는 반드시 그 성적 관리 시스템의 유효성을 진단해야 한다.

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1, 당신의 직원에게 물어보는데, 그들은 그들의 업무에 대한 구체적, 명확한 업무 목표가 있는지 여부에 대해 명확하게 여긴다.

직원들이 처음부터 고평할 만한 성적 목표가 있는지 알아야 한다는 것이다.

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‘p ’2, 직원들에게 묻는 목표가 도전성이 있는지, 그 도전성이 그들의 능력범위 안에 있는지 여부를 파악할 수 있을까? 목표는 직원들의 능력 범위 안에 분명히 나타나지 않는다면 직원들의 발전에 촉진작용을 하지 않을 것이며, 정확한 성적 평가를 받을 수 없을 것이다.

그래서 직원들에게 설립할 목표가 직원들에게 감당할 수 있는지 꼭 알아야 한다.

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‘p ’3, 직원들에게 물어봐, 그들이 그들과 함께 설립하는 목표를 인정할까? 그들의 발전에 도움이 되는지, 성과목표는 반드시 사장과 직원들이 공감하는 결과는 절대 사장의 일방적인 소원이 아니다. 성과목표는 사장이 직원에게만 달성한다면, 그 성적 목표는 크게 할인될 것이며, 마지막 심사 결과는 직원들에게 인정되지 않을 것이다.

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4, 직원에게 물어보는데, 그들이 목표를 달성하면 어떻게 심사를 받느냐는 것을 알까? 직원들에게 자신의 성적 시험의 기준을 알 수 있는지 물어보면, 만약 성공하지 못하면 어떻게 될지, 직원들과 성적 평가 기준에 대해 확실하게 인정한다면, 직원들이 어떻게 심사를 받을지 확인할 것인지, 이것은 당신들의 미래 성적 피드백 소통에 기초를 다질 것이다.

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‘p >의 5, 당신의 직원에게 물어보고, 그 성적 기준이 적절한지, 그 성적 기준이 그들의 업무를 측정할 수 있는지 여부를 알 수 있다.

성적 목표는 표준, 성적 표준, 성적 기준이 같은 척도 있는 문제이기 때문에, 사장이 성적 표준을 인정하고, 쌍방의 의리를 없애기 위해 합의를 맺어야 한다.

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에 이르는 분께, 그들이 제때에 맞출 수 있는지를 알 수 있는지를 알 수 있다.

사장으로서, 직원들과 함께 직원들을 도와 그들의 목표를 완성할 수 있는지, 당신이 목표를 달성할 때 당신이 그들을 인정받을 수 있는지, 당신은 알아야 한다.

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의 성적 목표를 이루도록 도와주다.

직원들은 상대적으로 도전적인 목표를 달성할 때 반드시 그에 맞는 훈련을 받고 반드시 필요한 지식과 기능을 얻기 위해, 성적 목표를 잘 실현하도록 돕는다.

그러므로 이 훈련기회 직원들이 보유하고 있는지 알아야 한다.

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